In gesprekken met relaties uit ons netwerk, vaak ervaren bestuurders, komt regelmatig dezelfde ambitie voorbij: een rol in een Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. Ze vragen mij advies in deze zoektocht. Over wat doorslaggevend is. En ook over waarom het, ondanks ruime ervaring, een goede opleiding en een relevant netwerk, soms lastig blijkt om toe te treden.
In zo’n gesprek begin ik vaak bij de inhoud: welke specifieke kennis, sectorexpertise of ervaring met bestuurlijke thema’s heeft iemand in zijn loopbaan opgebouwd? In het verlengde daarvan onderzoek ik de leiderschapscapaciteiten. Pas later raken we, naar mijn idee, iets fundamentelers, namelijk de balans tussen afstand en nabijheid. Over betrokken zijn zonder in te grijpen. Over zichtbaar zijn zonder dominant te worden.
Juist daar zie ik het verschil ontstaan.
Vaak merk ik dat toezicht wordt gezien als een logische vervolgstap na besturen. Als ware het de eredivisie: na jaren succesvol besturen en niet te vergeten hard werken, volgt de promotie naar het hoogste niveau. Maar ik vraag me af of die aanname recht doet aan waar het in de praktijk werkelijk om gaat. Voor mijn gevoel is het geen kwestie van de hoogste klasse als beloning, maar van het leren spelen van een ander spel.
In dat spel zit de toegevoegde waarde niet per definitie in handelen, maar in timing. Niet in richting geven, maar in ruimte laten. Niet in antwoorden, maar in het blijven stellen van de juiste vragen. Dat vraagt om nabijheid én terughoudendheid tegelijk.
In de praktijk blijkt juist dát lastig. Bestuurlijke reflexen zijn hardnekkig. Betrokkenheid slaat ongemerkt om in bemoeienis.
Wat zou er gebeuren als we deze observatie doortrekken naar de manier waarop RvC’s zichzelf vernieuwen? Als we niet alleen kijken naar wat iemand meebrengt aan kennis en ervaring, en ons niet uitsluitend afvragen wat deze kandidaat toevoegt als persoon, maar ook: is deze persoon werkelijk in staat het spel van afstand en nabijheid te spelen en te blijven spelen?
Het is begrijpelijk dat relevante ervaring en specifieke expertise zwaar wegen. Maar de verleiding van schijnzekerheid ligt op de loer. Want ervaring alleen zegt weinig over het vermogen om die spanning tussen afstand en nabijheid daadwerkelijk te hanteren.
Dat leidt tot de kernvraag: in hoeverre durven we het vermogen om nabijheid en afstand in balans te houden doorslaggevend te laten zijn bij de aanstelling van nieuwe RvC-leden?
Hoe kijk jij hiernaar als bestuurder of commissaris?
Wij nodigen u uit om met ons van gedachten te wisselen over de vraagstukken binnen uw organisatie.
Utrechtseweg 49, 1213 TL Hilversum
+31 (0)343 44 48 68 | contact@lodiersenpartners.nl
