‘Als jij mij nog één keer in het openbaar aanspreekt, maak ik jouw werk hier tot een levende hel’. Een typisch voorbeeld van giftig gedoe op de werkvloer, net als machtsmisbruik, discriminatie en andere vormen van intimidatie. Sociale veiligheid begint bij leiderschap. Hoe word jij als leider het antigif?
Caroline Koetsenruijter, expert in sociale veiligheid, gaat daar op 16 april op in tijdens het jaarlijkse relatie‑event van Lodiers & Partners. Ze deelt haar inzichten over hoe leiders (on)bewust giftig gedrag kunnen versterken, hoe je het herkent en hoe je een cultuur bouwt waarin sociale veiligheid de norm is.
Nederland scoort al jaren slecht als het gaat om sociale veiligheid. “We zijn Europees kampioen ongewenst gedrag”, zegt Caroline Koetsenruijter. “Het probleem is hardnekkig. Elk jaar zijn er in Nederland bijna 2,5 miljoen incidenten op de werkplek. Eén op de vijf werknemers voelt zich niet veilig op het werk. En dat terwijl werkgevers al sinds 1994 wettelijk verplicht zijn om een veilige werkomgeving te bieden. Blijkbaar zien veel organisaties dat nog steeds als een vrijblijvende suggestie.”
Giftig gedoe is een herhaald, patroonmatig en intern agressief gedrag met schadelijke gevolgen. “Veel mensen denken nog dat agressie pas begint bij fysiek geweld zoals slaan, schoppen of duwen, maar in werkelijkheid zien we vooral verbale en psychische agressie. Uit onderzoek blijkt dat de meest voorkomende vormen van ongewenst gedrag zijn: intimidatie, discriminatie, pesten, seksueel grensoverschrijdend gedrag en fysiek geweld – de zogenaamde ‘destructieve vijf’. Intimidatie staat hierbij op nummer één: dit gaat over situaties waarin iemand macht uitoefent met boodschappen als: ‘Als jij het hier leuk wilt houden, moet je doen wat ik zeg’. Dit soort interactie is alarmbel-waardig. Het is belangrijk om deze vormen van giftig gedrag tijdig te herkennen, omdat ze een ernstige negatieve impact hebben op de werksfeer en het welzijn van medewerkers. Een gebrek aan sociale veiligheid heeft destructieve effecten op zaken als verzuim, productiviteit en vertrek.”
De cijfers laten zien: in bijna de helft van de incidenten wordt een leider aangewezen als veroorzaker. “Wat ik heel vaak mis zie gaan, is de extreme concentratie van macht bij een kleine groep mensen in leidinggevende posities. Zij dragen meerdere petten tegelijk: ze zijn niet alleen het gezicht van de organisatie, maar zijn ook eindverantwoordelijk voor financiën en meer. Door die concentratie van macht krijgen zij nauwelijks nog tegenspraak. Tegelijk staan ze onder enorme druk en ontwikkelen sommigen ongezonde manieren om die spanning af te reageren. Wanneer zoveel macht op één plek samenkomt, zie je mensen soms langzaam afglijden in toxische interacties. Het sluipt erin, het gif nestelt zich in je en vaak hebben ze zelf niet meer door hoe schadelijk hun gedrag is geworden.”
Koetsenruijter noemt de onvoorspelbare leider als grootste risico. “De ene dag overlaadt deze leider je met complimenten over de geweldig mooie resultaten en de volgende dag ontstaat er kortsluiting, kun je er niks van en zijn er voor jou tien anderen. Dat is het soort leiderschap dat mensen emotioneel uitput en is een van de sterkste aanjagers van vertrek, verzuim en productiviteitsverlies.”
“Lang hebben we onszelf wijsgemaakt dat het motto geldt: ‘If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen’. Inmiddels weten we dat het voor niemand gezond is om structureel overbelast te worden, ook niet voor een CEO. De kunst is juist: ‘If you can’t stand the heat, we must lower the temperature’. Creëer momenten om op te laden en te reflecteren. Zorg voor een gezonde balans tussen macht en tegenkracht. Wees niet verslaafd aan je eigen stemgeluid, maar luister ook de helft van de tijd in plaats van alleen te zenden.”
Wat werkt wél? “Responsief leiderschap, iets wat ik vaak samenvat als rust, ritme en reinheid. Wees als leider een hitteschild: zie signalen, moedig feedback aan en wees voorspelbaar. Het gedrag dat leiders zelf laten zien, bepaalt de cultuur in de organisatie, het zogenaamde trickle-down effect. Mensen kijken naar jullie. Jullie gedrag bepaalt de norm. Als je zegt: ‘Wij willen geen pesten, geen discriminatie,’ laat dan ook zien wat je wél wilt en hoe goede interactie eruitziet. Het begint bij de vraag: welk gedrag wil jij voorleven? Want wat jij doet, druppelt door in elke laag van de organisatie. Het goede nieuws is dat sociale veiligheid aantoonbaar leidt tot minder verzuim, betere prestaties en hogere loyaliteit. Maar het vraagt moed; soms moet je het beest in de bek kijken.”
“Investeer in toezichthouders die niet alleen ‘op papier’ toezicht houden, maar ook daadwerkelijk zicht hebben op wat er speelt. Dat proces begint bij jou, geef toezichthouders de nodige informatie zodat ze de juiste vragen kunnen stellen."
Wie er aan de top zit, bepaalt welke gedragingen lonen en welke niet. “Kijk naar het promotie- en aannamebeleid: wie komen er in ons bedrijf aan de top? En zijn dat ook de sociaal veilige leiders? Op deze factoren heb je als organisatie invloed. In de praktijk zie je dat mensen die de top bereiken dat soms doen door veiligheidsvreters te zijn: door machtsmisbruik, intimidatie, door collega’s te kleineren of een rotgevoel te geven. Als medewerkers zien dat het loont om een ‘asshole’ of ‘bitch’ te zijn, dan helpen honderd vertrouwenspersonen, loketten of gedragscodes niks. Echte cultuurverandering komt van mensen die dagelijks het goede voorbeeld geven en ingrijpen bij toxische interacties en ongewenst gedrag. Deze veiligheidsversterkers vormen de kern van een gezonde organisatie waar sociaal veilig gedrag is gewaarborgd.”
“Nog een tip: investeer in een gigantisch krachtige Raad van Toezicht. Zorg dat toezichthouders niet alleen ‘op papier’ toezicht houden, maar daadwerkelijk zicht hebben op wat er speelt. Dat begint bij goede informatievoorziening: meldingen moeten worden geregistreerd zoals de Arbowet voorschrijft; iets waar nu ongeveer 40% van de organisaties niet aan voldoet. Welke trends ziet de Raad van Toezicht in medewerkerstevredenheid, verzuim, vaststellingsovereenkomsten of overplaatsingsverzoeken? Geef toezichthouders de informatie die nodig is om de juiste vragen te stellen zoals: wat speelt hier precies? Wat is jouw rol in het geheel? En welke stappen heb jij gezet om de situatie veiliger te maken? Dan ontstaat er ruimte om een organisatie sociaal veiliger te maken.”
Praktijkvoorbeelden laten zien dat sociale veiligheid geen papieren beleid is, maar een kwestie van dagelijkse actie en oefening. “Het UWV is als het gaat om sociale veiligheid echt een best practice. Het UWV begrijpt dat je afspraken over sociale veiligheid niet maakt in het oog van de storm, maar in vredestijd. Daarom vertalen ze structureel externe voorbeelden naar fictieve scenario’s in hun eigen organisatie, bijvoorbeeld de directeur die een dickpic stuurt.”
“UWV laat zo’n scenario bespreken in teams: wat doe jij als jij dit krijgt? Bij wie kun je terecht? Maar ook: wat als jíj degene bent die iets heeft gedaan wat op ongewenst gedrag lijkt? Hoe zoek je hulp voordat het escaleert? Daarmee geeft UWV een breed, realistisch handelingsperspectief: niet alleen voor slachtoffers en omstanders, maar ook voor veroorzakers die mogelijk in een opwelling een grens overgaan. Door deze aanpak blijven normen levend in de organisatie. Dat is de kracht: sociale veiligheid bouw je niet met één protocol of één meldpunt, maar door voortdurend te oefenen, te praten en duidelijk te zijn over wat wel en niet oké is. Ze communiceren daarbij heel doelgericht: anders met slachtoffers dan met veroorzakers of omstanders. One-size-fits-all communicatie werkt namelijk voor niemand.”
Koetsenruijter noemt ook de Universiteit Maastricht als voorbeeld van hoe het anders kan. “Universiteit Maastricht heeft heel bewust afscheid genomen van de grote, verplichte trainingen voor hele teams. Die lijken aantrekkelijk, maar hebben in de praktijk soms juist een perverterend effect. Iedereen doet braaf mee aan de training ‘Hoe ben ik een goede collega?’, maar in de pauze klinken dezelfde pesterige opmerkingen over ‘die dikke collega die de muffin beter kan laten liggen’.”
“Wat de Universiteit Maastricht wél doet, sluit veel beter aan bij hoe een sociaal veilige cultuur daadwerkelijk ontstaat: zij zoeken binnen de organisatie naar zogeheten ‘green dots’. Dat zijn collega’s die van nature ingrijpen wanneer interacties ontsporen, de veroorzaker aanspreken met ‘Dit is niet oké’ en anderen actief beschermen. Dat zijn competenties die je niet terugziet in Excel-lijstjes met best presterende medewerkers, maar ze zijn goud waard.”
“De green dots worden als eerste getraind en komen terug met omstanderstrategieën. Daarna kijken ze: wie is er net als jij? Wie houdt ook de boel bij elkaar, is een toxic handler en veiligheidsversterker? Wie hoort er in de volgende groep? Zo verspreidt het antigif zich dwars door de organisatie. Dát is cultuurontwikkeling: niet één grote interventie, maar mensen die elke dag, in kleine interacties, het verschil maken.”
Utrechtseweg 49, 1213 TL Hilversum
+31 (0)343 44 48 68 | contact@lodiersenpartners.nl
